神龍這一年 | 特寫

一個好消息傳來。

  2019年12月18日晚，菲亞特克萊斯勒汽車公司（簡稱FCA）與標致雪鐵龍集團（簡稱PSA）發布合并公告，不久，東風汽車集團股份有限公司對有關FCA與PSA合并的承諾、PSA 股份回購協議、戰略合作協議作出披露。

  根據新協議，PSA與東風公司對神龍公司持股比例保持不變，同時將神龍公司的合資期限將延長10年至2037年，并向神龍公司引入品牌、協同效應及共享資源。

  在這個業績不佳的寒冬里，這不僅讓PSA退出神龍公司的猜測不攻自破，更是展示股東雙方從未放棄的決心。

還有行動。

  12月19日下午，位于上海市華翔路55號的東風雪鐵龍4S店正為來訪客戶介紹“家一樣的關懷2.0”品牌全新服務承諾，包括7天無理由退車等品牌的8項承諾規定都以顯性方式呈現給客戶。

  事實上，自11月22日起，“家一樣的關懷2.0”品牌全新服務承諾在全國東風雪鐵龍4S店已正式運行。

  那是神龍公司不甘就這么失敗的回應，是不愿這么恥辱退出的改革，在一片廢墟中梳理著重建方向，代表命運相似的二線合資品牌破解殘酷的境遇，在屢敗卻也屢戰中迎接著2020年——這個或將決定生死的一年。

  而漫長的2019年將為此鋪墊——它到底如何度過？   01.

  艱難起步   2019年2月，武漢寒意還未散去，與外界正為神龍公司新經營目標揣度不已時，沌口的空氣透著一股善意，溫暖在東風公司各單位間傳遞。

  “內部人心要齊，這是根本”、“從渠道入手，沒渠道什么都做不了”，有人為它出謀劃策；“神龍，要加油呀！”有人直抒胸臆。

  身處危難之際，這家成立27年的老牌合資車企就這樣開始了2019年。

  這依然是關鍵的一年。

  過去幾年，事情一直不順。從2015年達到高峰后，神龍公司命運急轉直下。2018年，神龍公司銷量、行業地位繼續下滑，全價值鏈體系的風險不斷擴大，邊緣化的趨勢越來越明顯。

  生存難題，撲面而來。

  神龍公司也成為車市中部塌陷的樣本：它們不具備強大的產品力與品牌力，整體規模在70萬輛到100萬輛間。但過去幾年，受到自主品牌上頂，以及強勢品牌以價格戰為利器下壓，以核心車型失據為標志，它們遭遇市場阻擊。

  神龍公司并非沒有努力。

  2016年，神龍公司集中推新品，補齊廣為詬病的SUV矩陣；2017年，中法雙方重申合資公司利益為先，當年10月提出“三年重回賽道”目標；2018年，神龍公司重新梳理雙品牌定位，優化產品節奏，并進軍新能源市場。

  但屢次錯失目標后，一次次調整不僅沒激發神龍公司，還磨滅市場耐心，穿插其中的標致品牌“搬遷風波”更是對士氣造成沖擊，甚至影響戰斗力的恢復。

“已處于崩潰邊緣?！?019年初，神龍人自我診斷，雖是刺痛但卻真實，“這是存亡之際，是生死戰?！?

  當然，神龍人自我認知背后觸動著上下迫切改變命運、結束壞日子的渴望。

  2018年末，東風南方原總經理李軍出任神龍公司執行副總經理。經歷過人力資源、精益管理、事業計劃、市場銷售、汽車水平事業、進出口以及物流業務等崗位歷練的他被寄予帶領神龍公司重回賽道之厚望。

  法方同樣動作不停。

  2019年2月1日，不事張揚中，神龍公司總經理羅思博（Massimo ROSERBA）上任。這位擁有20年汽車行業從業經驗的意大利人，將與李軍一起扛起神龍公司崛起的重任。

  新團隊動作神速。

  就在羅思博履新當天，神龍公司召開以《改變，打贏神龍騰飛的持久戰！》為主題的形勢大會，發布三項經營目標，為此設計一份備戰方案，讓慌亂無措的神龍公司找到節奏。

  這份備戰方案，神龍公司提出7大子課題，從品牌形象到產品矩陣，從生產制造到市場營銷，從供應商到經銷商，試圖穩定接近崩潰的體系。

  營銷成了重中之重。神龍公司設計了三大子課題，包括聚焦核心車型和新產品，要求不重蹈過去新產品投放未達預期覆轍。同時，重振網絡、確保經銷商贏利也是關鍵。其實，這些舉措皆是針對神龍公司頑疾而來，這讓新方案更具針對性。

  此外，課題還有降低采購技術成本、降低非整車庫存、控制新增無效等，神龍公司試圖完成品牌管理、網絡布局等體系再造。

  一個重新起步的神龍公司似乎也贏得認可?！皭凵颀?、挺神龍”成為神龍人奔走相告的口號；“與時間賽跑”為神龍人擰緊發條；“一切為了一場勝利”成為自上而下追逐的目標。

  這一年春天，雖處境艱難，但已深切體會寒意的神龍人積極大膽地做出改變，嘗試凝聚信心，恢復士氣，以一個新方案與更飽滿的面貌鏖戰2019年。

  出乎意料，即使遭受連續沖擊，神龍公司并未像很多面臨淘汰的車企一樣陷入一潭死水，自我放逐，依然在掙脫困頓，甚至是在重啟。

  一場醞釀之后的頂層設計方案很快到來。9月成都車展前，神龍公司推出“元”計劃，分三個階段推進。

  其中，神龍公司將在培元階段（2019年）構建20-30萬輛規模的新的組織機構和運營模式，扭轉銷量下滑勢頭；固元階段（2020-2021年）中進一步將盈虧平衡點降低至15萬輛以下，將銷量逐步提升到25萬輛的水平；拓元階段（2022-2025年）中努力使銷量達到40萬輛的水平。

  市場開始并未反應過來。他們一邊試圖了解新計劃，一邊疑惑：會不會像過去一樣，最終失望而歸？

  節節敗退中，懷疑顯然大于期待，似乎忽視神龍公司這一次的自救角度。

  過去三年，包括神龍公司在內很多二線品牌滑落太快了，盡管調整動作不斷，但在劇烈下滑與嚴峻的形勢面前，著急迅速回到賽道的很多廠家并沒有慢思考，看清問題到底出在哪里，這讓一些調整動作并不適應環境變化。

  “元”計劃就從這里改變。

  不知你是否注意到，新計劃中2025年的銷量目標為40萬輛，這意味著神龍公司首先放棄百萬輛奢想，而以一個更低規模與姿態重新設計產品、渠道、生產與管理等體系，這不僅讓神龍公司不再負重前行，更是打開了一個新的空間與思維。

  當然，此時市場并沒有信服，他們等待著行動。   03.

  輕裝上陣   寒冷的行業里，有人憂愁卻也有人歡喜，本田汽車與豐田汽車的好日子正吸引著眾人目光。但就在11月中旬，為全年收官也為來年蓄勢的時刻，已被冷落的神龍公司動起來了。

  11月18日，“元計劃”發布整整70天后，神龍公司又掀起大變革，宣布組織架構進行調整，精簡機構與壓縮層級并行，包括減少執委會成員、減少管理層級、取消專業副總/總部、取消部長雙設雙簽……

  這當然是刀刃向內的變革，是神龍公司應對市場變化，適應20-30萬輛產銷規模，是為了“元”計劃，提高競爭力，更加快速、靈活地響應客戶需求的自救行動，讓神龍公司輕裝備戰2020年。

  神龍公司想用行動提醒所有人，它沒放棄，在大刀闊斧的變革中踐行“元”計劃。

  這并不容易。

  一面，作為一家成立多年的國企，無論是歷史地位還是現實意義，神龍公司總是背負太多，這讓改革阻力較大，不到位并不少見。這意味著，對神龍公司進行大變革會背負沉重的歷史包袱，需要勇氣與魄力。

  另一面，過去三年，變革腳步不停的神龍公司因效果不佳，加劇市場爭議背后是對后續變革提出更大挑戰，但惡劣環境下，推進“元”計劃勢必成行。

  紛繁復雜的情況下，神龍公司既要權衡改革的必要性，又要考慮改革的導向性，不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，也不能“拆東墻、補西墻”，需要拿出綜合解決方案，打出系統規劃、頂層設計、鋪開的“組合拳”，為推進“元”計劃構建運營體制和組織架構。

  這才有了這份刀刃向內的方案，在壓減層級、精簡機構中重新構建全價值鏈生態體系，激活內部。

  來聚焦方案。除了減少執委會成員，取消部長雙簽制成為幫寧工作室關注重點之一。

  過去幾年，神龍公司管理體系與經營也不相匹配，決策效率低、市場應變能力差等弊端。以營銷領域為例。一般基層區域經理發現的問題，經多級傳遞后，公司總經理得到營銷一線聲音已是第5級信息，影響反應速度和決策效率。

  這也是神龍公司強化營銷管理觸點的訴求。神龍公司希望能變革后能聚焦營銷，變成一個以業務為導向、以客戶為中心的組織。

  事實上，營銷層面的雙品牌協同已經進行。今年10月，神龍公司雙品牌協同4S店在河南落地，上個月，廣州地區雙品牌協同4S店同樣花開。

  淘汰賽前，生存很難，但能生存下來的不是強大的，不是智慧的，而是能適應環境變化的，是快、有針對行動的車企。

  更嚴峻的形勢，更有危機感的神龍人，更未放棄的神龍人，更輕裝的神龍人需要再一次明晰能救神龍的還是神龍人，他們更需要風雨同舟、同進同退、同甘共苦，為神龍人也為神龍公司捍衛已暗淡的最后榮譽。2020年，神龍人需要更努力了。

  這一次輪回，你們做好準備了嗎？

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